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What you need to successfully roll out IT project 성공적으로 IT 프로젝트를 Roll-out 하려면 필요한 것


오늘날 기업의 프로젝트 실패는 시스템이 작동하지 않거나 프로젝트가 이행하지 않기 보다는 Roll-out의 시점이 지연되어 방사형으로 연계된 후속 사안들이 Golden Time을 놓쳐 비즈니스 성과에 영향을 미친다 점이다.
몽클레어 주립대학의 부교수이자 프로젝트 관리 전문가(PMP)인 테 우는 “오늘날 애자일이 발전하면서 ‘실패’의 정의가 달라졌다”라고 말했다. 다시 말해 이제 IT 프로젝트 실패는 기술적 재해라기보다는 목표 시점을 놓친 것에 더 가깝다.
KPMG ‘2023 기술설문조사’에 따르면 기술 임원 400명을 대상으로 51%가 지난 2년간 디지털 혁신 투자를 통해 성과나 수익성이 증가하지 않았다고 답했다.




프로젝트가 제 때 Roll-out 하려면 무엇이 필요한지 살펴볼 수 있다.
 
1. 프로젝트 성공에 대한 명확한 정의

디지털 혁신이 대부분의 조직들은 디지털 혁신을 우선시하고 있지만 시스코(Cisco)의 고객 경험 수석 부사장 티마야 수바이야은 해당 용어가 남용되고 있다고 지적했다. 그는 “디지털 혁신이 오용되면서
시야를 오히려 흐리게 한다. 비즈니스 지표 또는 비즈니스의 방향성 및 비즈니스 요건과 관련성이
없다”라고 설명했다.
항상 성공이 어떤 모습일지 및 어떻게 결과를 측정할지에 대한 명확한 아이디어가 있어야 한다. 그렇지 않으면 목표, 프로젝트 제공 요건 및 궁극적으로 성공을 정의하는 방법에 대한 모호성이 발생한다고 UST의 CIO 겸 최고투자경영자 선일 칸치가 말했다. 칸치는 “결과를 전체적으로 정의할 수 없는 것이 성공할 수 없는 가장 큰 이유이다”라고 덧붙혔다

2. 경영진의 지원과 관심

프로젝트 관리 전문가이자 PMI의 북미 지역 운영 관리자인 칼라 아이뎀은 “회의나 프로젝트 현황 보고에서 경영진이 ‘왜 이 일을 하는가’라고 물은 적이 있다. 우리가 가려는 방향의 중요성을 제대로 이해하지 못한 것이다”라고 말했다.
아이뎀은 프로젝트에 비즈니스 스폰서가 있는 경우에도 경영진의 지원이 부족할 수 있으며, 이는 해당 프로젝트가 특정 부서의 우선순위일지라도 조직의 목표와는 일치하지 않음을 시사한다고 말했다.
이러한 경우에는 재조정할 필요가 있다.
그는 “경영진에게 물어봐야 할 수도 있다. ‘여러분 앞에 놓인 모든 사실을 고려할 때 이 프로젝트를
진행해야 할까요, 아니면 하지 말아야 할까요?’ 때로는 어떤 이유로 인해 진행할 수 없는 경우도
있지만, 결정을 내려야 한다”라고 말했다.
그는 경영진의 지원이 자금, 인력, 관심 자원을 확보하는 수단이기 때문에 성공에 매우 중요한 요소
라고 덧붙였다.

3. 유관 비즈니스 부서의 책임과 관심  

마찬가지로 프로젝트의 스폰서가 기술 프로젝트 성공에 대한 책임을 지지 않고 IT 부서에 모든 부담을 떠넘기면 프로젝트가 실패로 끝날 수 있다.
테 우는 “훌륭한 프로젝트 리더십은 비즈니스 사례를 만들어 본 사람이 스폰서가 돼 프로젝트가 현실적으로 수행되는지 확인하고, 지지자가 돼 주는 것에서 시작한다”라고 말했다.
관련 비즈니스 부서는 프로젝트의 사업적인 이유를 명확히 하고, 예상되는 장점을 설정하고, 목표를
달성하기 위해 리소스를 모으는 데 중요한 역할을 한다. 또한 이들의 지원은 직원들에게 프로젝트
중요성을 알리는 신호가 되기 때문에, 신기술 채택과 관련 프로세스 변경을 촉진하는 데 도움이 된다고 테 우는 덧붙였다.

4. 모든 이해 관계자의 참여

IT 프로젝트 관리자 크리스타 필립스는 어느 다국적 대기업이 회사 전체에 신기술을 구현했으나 진행 중인 작업을 한 부서에서 전혀 인지하지 못했던 사례를 언급했다. 특정 부서가 모든 계획 및 프로젝트 프로세스에서 제외된 사례다. 필립스는 “프로젝트 리더가 어떻게 놓쳤는지는 모르겠지만, 한 부서를
완전히 놓쳤다. 그래서 시스템이 가동됐을 때 해당 부서 직원들은 ‘이게 뭐야’라고 생각했다. 이로 인해 프로젝트의 기회를 일부 누락했다”라고 말했다. 필립스는 프로젝트 부서가 일반적으로 전체 부서를
간과할 일은 없지만, 프로젝트 프로세스에 포함해야 하는 이해관계자를 전부 식별하고 포함하지
못하는 경우도 있다고 말했다. 그러면 중요한 요구 사항, 고려해야 할 규정, 활용 기회를 놓칠 가능성이 있다. 필립스는 콜로라도 PMI의 파이크스 피크 지역 지부 회장을 맡고 있다.

5.  충분히 가용한 리소스

일부 프로젝트 리더는 오늘날 IT 프로젝트가 실패하는 또 다른 이유로 ‘더 적은 비용으로 더 많은
성과를 내야 한다’는 기대치가 만연한다는 점을 꼽았다. 이 사고방식은 프로젝트 부서가 작업을
제시간에 완료하는 데 필요한 리소스를 부족하게 만든다.
필립스는 “모두 수익에 대해 신경을 기울이고 있다. 그 이면에는 소수의 사람이 많은 일을 하기를 기대하는 측면도 있다”라고 언급했다.
필립스에 따르면 직원이 여러 프로젝트에 동시에 배정되는 경우가 많으며, 기존 업무에 더해 프로젝트 업무까지 맡는 경우도 있다. 그렇게 되면 직원들은 업무에 집중하지 못하고 여러 방향으로 끌려 다니게 된다.
어떤 이들은 프로젝트 관리자가 성공에 필요한 비용, 인재, 시간을 과소 할당할 경우 어떤 결과가 초래되는지 잘 알고 있으면서도, 기업 리더가 비용과 작업 완료에 필요한 시간을 과소평가하거나 적절한
인재를 팀에 할당하지 않는다고 말하기도 한다(교육을 받지 않았거나 경험이 없는 직원이 업무에서
필요한 기술을 습득할 것이라고 생각한다.)
노련한 프로젝트 리더들에 따르면, IT 프로젝트 관리자와 CIO는 후원자와 최고 경영진이 필요 리소스, 자원 및 일정에 대해 현실적인 정보를 얻을 수 있도록 지원해야 한다. 하지만 이는 상당히 까다로운
작업일 수 있다.
이를 위해서는 포트폴리오 관리 프로그램을 구현해 현재 진행 중인 작업에 대한 가시성을 확보하고,
리소스를 과소 할당할 수 있는 프로젝트 사일로를 허물어야 한다고 프로젝트 리더들은 조언했다.
테 우는 “포트폴리오 관리에 중점을 두면 생산성 문제는 상당 부분 해결할 수 있다. 더 적은 일을
하면서도 제대로 해내는 것, 이것이 포트폴리오 관리의 핵심이다”라고 말했다.  

인용 : 1. CIO Korea
2. KPMG 2023 기술 설문 조사

 

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