변화는 지속적으로 일어납니다. 최근 Gartner의 연구에 따르면 75%의 기업이 향후 3년 동안 더 많은 변화가 있을 것으로 예상하고 있습니다. 하지만 실제로는 변화 이니셔티브의 34%만이 성공하며,
대부분의 경우 변화 관리 커뮤니케이션의 부재로 인해 중단되는 경우가 많습니다.
이러한 확률을 높이기 위해 Prosci의 모범 사례를 바탕으로 커뮤니케이션을 개선하고 프로젝트의 성공 가능성을 높일 수 있는 5가지 실행 가능한 팁을 제공합니다.
Prosci의 여러 사례에 따르면 개방적이고 일관된 커뮤니케이션이 변화의 성공에 가장 큰 기여를
한다는 증거가 있는데 이러한 팁을 통해 여러분과 여러분의 팀은 다가오는 변화에 대비할 수 있습니다.
1. 노력의 구조화
커뮤니케이션은 조직에서 새로운 것이 아니며, 많은 조직에서 이 중요한 업무를 전담하는 부서가
있습니다. 하지만 변화의 맥락에서 커뮤니케이션이 이루어질 때는 단순히 사실을 전달하는 것만으로는 효과적이지 않습니다. 직원 개개인이 전환기를 성공적으로 헤쳐 나갈 수 있도록 돕기 위해서는
커뮤니케이션을 구체적인 방식으로 집중하고 체계화해야 합니다.
“무엇”과 “왜”에 답하기
변화 관리를 위한 커뮤니케이션 구조화의 한 측면은 조직에 의도적이고 순차적으로 메시지를 전달하는 것입니다. 효과적인 커뮤니케이션 계획은 먼저 변화가 발생하는 이유와 개인에게 어떤 의미가 있는
지에 대한 질문에 답합니다.
직원들이 변화의 필요성에 대한 메시지를 내재화하면 커뮤니케이션은 변화가 사람들에게 미치는
영향에 더 초점을 맞추는 방향으로 전환됩니다.
다양한 그룹을 대상으로 한 커뮤니케이션 계획 수립
구조화의 두 번째 측면은 커뮤니케이션의 수신자와 관련이 있습니다. 프로젝트가 진행되는 동안 커뮤니케이션의 대상은 고위 리더에서 피플 매니저, 일선 직원으로 바뀔 수 있습니다. 이러한 각 그룹은 프로젝트 전반에 걸쳐 커뮤니케이션을 받지만, 대상별로 집중도는 조정될 수 있습니다. 더 큰 변화 관리 접근 방식의 일부로 구조화된 커뮤니케이션 계획이 없다면 커뮤니케이션이 잘못된 시점에 올바른 그룹에 올바른 정보를 전달할 수 있습니다.
공식적인 커뮤니케이션 계획 수립
보다 전술적인 관점에서 커뮤니케이션 노력을 구조화한다는 것은 프로젝트의 가시적인 결과물로서 공식적인 커뮤니케이션 계획을 수립하는 것을 의미합니다. 커뮤니케이션은 즉흥적으로 이루어져서는 안 됩니다. 커뮤니케이션은 계획적이고 신중하게 이루어져야 합니다. 커뮤니케이션 노력을 계획하지 않고 커뮤니케이션을 하는 것은 비효율적입니다. 커뮤니케이션을 효과적으로 계획한 다음 이러한 커뮤니케이션을 전체 변화 관리 및 프로젝트 계획에 통합하면 타임 라인에서 메시지나 요점을 놓치지 않고 정보 전달이 프로젝트 진행 상황에 맞춰 이루어지도록 할 수 있습니다.
효과적인 변화 관리 커뮤니케이션 계획을 위한 단계
변화 관리에 유용한 커뮤니케이션 모델 중 하나는 다음과 같은 Prosci ADKAR 모델입니다.
- 인식(Awareness) - 변화의 필요성에 대한 인식
- 의지(Desire) - 변화에 참여하고 지원하고자 하는 의지
- 지식(Knowledge) - 변화하는 방법에 대한 지식
- 능력(Ability) - 변화를 실행할 수 있는 능력
- 강화(Reinforcement) - 변화를 지속하기 위해
또한 변화 프로세스 전반에 걸쳐 커뮤니케이션이 얼마나 잘 이루어지고 있는지 확인할 수 있습니다.
ADKAR 모델은 각 단계에서 청중의 사고방식에 맞춰 커뮤니케이션과 행동을 조정할 수 있는 프레임워크를 제공합니다.
ADKAR 모델을 활용하기 위한 4가지 주요 단계가 있습니다:
- 진단 - 다양한 직원 그룹의 현재 인식 수준을 진단합니다. 이를 통해 시작점을 설정합니다.
- 디자인 - 각 대상 그룹에 대해 원하는 ADKAR 결과에 따라 메시지와 매체를 맞춤화합니다.
- 전달 - 각 그룹에 맞는 채널을 사용하여 일관된 메시지를 공유합니다. 피드백을 수집하여 참여도를
모니터링합니다.
- 평가 - 커뮤니케이션의 영향을 검토하고 반응에 따라 계획을 조정합니다.
변화 관리 커뮤니케이션 계획은 ADKAR 모델의 인식 및 강화 요소에 중점을 둡니다. 대상 그룹을 선정하고, 각각에 맞는 맞춤형 메시지를 작성하고, 빈도와 전달 메커니즘을 결정하고, 누가 커뮤니케이션 할 것인지 역할을 정합니다.
효과적인 커뮤니케이션에는 화려한 형식과 과도한 빈도 이상의 것이 필요합니다. 변화의 단계에 맞게 전략적으로 조정하고, 각 그룹의 요구에 맞게 맞춤화하며, 피드백을 바탕으로 지속적으로 개선해야 합니다.
2. 더 빨리 시작하기
“변화에 대해 너무 일찍 알게 되었다고 말하는 사람은 없습니다. 하지만 많은 사람들이 변화에 대해 너무 늦게 알게 되었다고 말합니다.”
-미셸 해거티, Prosci CEO
커뮤니케이션은 프로젝트 라이프사이클 초기, 시작할 때 가장 효과적입니다. 초기 커뮤니케이션은 보다 능동적이며 직원 참여 실패로 인한 부정적인 결과를 완화할 수 있습니다.
실제로 변화 관리 모범 사례 조사에서 응답자들이 다음 프로젝트에서 달라져야 할 점으로 꼽은 것 중 세 번째로 프로젝트 초기에 커뮤니케이션 노력을 시작하는 것이었습니다.
잘못된 정보 및 소문 방지
직원들이 변화가 다가오고 있다는 것을 알지만 주요 질문에 대한 답을 찾지 못하면 스스로 만들어내는 경향이 있습니다. 직원들이 스스로 생각해낸 답은 사실과 다르거나 더 나쁜 경우가 많습니다. 프로젝트 초기에 소통이 부족하면 잘못된 정보와 소문이 퍼져 프로젝트에 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 이러한 잘못된 정보는 저항을 불러일으킬 수 있으며, 프로젝트 라이프사이클 후반부에 프로젝트 팀이 극복해야 할 큰 장벽이 될 수 있습니다.
초기 단계부터 리더가 직원들과 열린 대화를 나누면 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 커뮤니케이션 계획에 투명한 FAQ 섹션을 구현하는 것이 좋은 사례입니다. 이러한 섹션은 직원들이 궁금할 만한 질문을 예상하고 해결하여 명확성을 제공하고 추측을 줄여줍니다.
조기에 열린 소통을 통해 직원 참여를 촉진하면 변화가 직원에게 미치는 영향에 대한 존중과 관심을 보여줄 수 있습니다.
투명하게 접근
변화에 대한 모든 세부 사항을 정하지 않았더라도 직원들과 소통해야 합니다. 예를 들어, 확정된 솔루션이 없더라도 변화의 필요성과 변화하지 않을 경우의 위험에 대한 정보를 공유할 수 있습니다.
모든 해답을 가지고 있지 않다는 사실을 알리고 직원들에게 답변을 기대할 수 있는 날짜를 알려주는 것이 침묵을 지키는 것보다 더 효과적입니다. 모든 해답을 가지고 있지 않더라도 선제적인 조기 커뮤니케이션을 통해 조직에 유통되는 정보를 통제할 수 있습니다.
기업이 조기 커뮤니케이션을 프로젝트의 필요성이 아닌 핵심 전략으로 받아들일 때 성공적인 변화 관리 이상의 이점을 얻을 수 있습니다. 직원들은 더 많은 정보를 얻고 참여하며 긍정적인 결과를 이끌어낼 수 있는 역량을 갖추게 됩니다.
프로젝트가 가동 시점에 도달하면 직원들은 솔루션에 참여하는 데 필요한 정보를 얻을 수 있습니다. 반대로 커뮤니케이션을 늦게 시작하면 팀원들은 필요한 정보를 공유하면서 잘못된 정보와 소문을 없애야 하는 힘든 싸움을 하게 됩니다.
3. 더 자주 소통
“자주 소통하는 것을 주저하지 말고 다양한 수단을 활용하여 메시지를 효과적으로 전파하세요.”
-미셸 해거티, Prosci CEO
커뮤니케이션과 관련하여 무엇을 다르게 하겠느냐는 질문에 Prosci의 변화 관리 모범 사례 벤치마킹 연구 참가자들은 더 많은 사람들과 더 자주, 더 많은 조직 내 모든 계층과 커뮤니케이션을 하겠다고 답했습니다.
반복을 통한 이해 증진
커뮤니케이션에서 빈도의 중요성은 이해도를 높이는 데 있습니다. 처음 메시지를 전달할 때 직원들은 비즈니스에서 공유하려는 내용을 듣지 못하거나 내재화하지 못할 수 있습니다. 대부분의 경우 커뮤니케이션 메시지를 받는 사람은 변화에 대해 처음 들었을 때 개인적인 의미에 관심을 갖습니다. 이러한 성향은 메시지의 어떤 부분을 받아들이는지에 영향을 미칩니다. 메시지가 한 번만 전달되면 직원들은 의도한 바를 제대로 이해하지 못합니다. 핵심 메시지는 반복해서 전달해야 합니다. Prosci 방법론에서는 핵심 메시지를 5~7회 전달해야 효과적이라고 권장합니다.
정보 과부하를 방지하기 위한 균형 잡기
메시지 전달 빈도와 정보 과부하 사이의 섬세한 균형을 유지해야 합니다. 의도가 좋더라도 과도한 메시지는 직원들의 참여를 저해할 위험이 있습니다. 직원들은 너무 많은 정보를 너무 자주 접하게 되면 압도 당하고 주의를 기울이지 않게 됩니다.
커뮤니케이션 빈도와 콘텐츠 반복을 전략적으로 계획하여 불필요한 세부 사항으로 사람들에게 부담을 주기보다는 핵심 메시지를 강화해야 합니다. 목표는 모든 세부 사항을 전달하려는 것이 아니라 중요한 요점을 기억하도록 유도하는 것입니다.
다양한 커뮤니케이션 매체 활용
변화에 대한 커뮤니케이션은 이벤트가 아니라 프로세스입니다. CEO가 인트라넷에 게시하는 이메일, 킥오프 회의, 비디오 메시지 한 통으로 끝나는 것이 아닙니다.
커뮤니케이션의 '방법'은 뉴스레터, 웨비나, 팀 회의 등 다양한 매체를 활용하여 프로젝트 수명 주기 내내 일관되게 핵심 메시지를 반복하고 강화하는 것입니다. 변화를 관리하고 있다면 팀이 한 번이 아니라 여러 번 적절한 사람들에게 올바른 세부 정보를 전달해야 합니다.
팬데믹 이후 시대에는 직원들의 우려를 해소하기 위해 열린 대화, Q&A 세션, 상황 업데이트 웨비나 등의 기회를 만드는 쪽으로 더 큰 변화가 일어나고 있습니다.
조직은 회사 인트라넷 허브, 전자 게시판, 이메일, 웨비나 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 사용합니다. Slack, Microsoft Teams, 사내 소셜 네트워크와 같은 플랫폼은 지속적인 메시징과 업데이트를 용이하게 합니다.
Prosci의 연구에 따르면 AI는 기업 커뮤니케이션에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
AI가 변화 관리 업무에 미치는 영향
커뮤니케이션 계획은 조직 내 다양한 역할을 포함하여 대상의 다양한 요구를 고려해야 합니다.
피드백 루프 구축
효과적인 커뮤니케이션을 위해서는 단순한 반복이 아니라 피드백 루프가 필요합니다. 피드백이란 변화 사항에 대한 팀의 생각과 느낌을 수집하는 것을 의미합니다. 그런 다음 팀원들의 의견을 바탕으로 변화 사항을 설명하고 교육하는 방식을 개선하여 모두가 새로운 업무 방식에 쉽게 적응할 수 있도록 할 수 있습니다.
4. 직원들의 질문에 답하기
“직원들은 자신의 우려와 걱정이 고려되었는지, 그리고 자신의 요구를 고려한 방식으로 변화를 헤쳐 나갈 수 있는 전략이 마련되어 있는지 알고 싶어 합니다.”
-미셸 해거티, Prosci CEO
효과적인 커뮤니케이션은 단순히 메시지를 공유하는 것을 넘어 이해를 구축하기 위한 상호작용하는 반복적인 프로세스입니다.
잘 짜여진 계획에 따른 커뮤니케이션 활동은 직원들이 메시지를 듣고 싶어하는 순서대로 선제적으로 직원들의 질문을 해결해야 합니다. 팬데믹 이후의 리더는 신뢰성, 공감, 진정성, 자기 인식, 학습 마인드와 같은 자질이 필요합니다.
직원들이 가질 수 있는 개인적인 변화에 대한 질문 해결
커뮤니케이션하는 데 있어 주요 함정 중 하나는 커뮤니케이터가 자신이 관심 있고 우려하는 것에 대해서만 이야기하는 것입니다.
고위 리더는 조직의 비전과 미래에 대해서만 소통함으로써 이 함정에 빠지게 됩니다.
프로젝트 팀원들은 자신이 도달한 해결책과 평가한 대안에 대해서만 소통함으로써 이 함정에 빠집니다.
이것은 잘못이 아닙니다. 우리는 고위 리더가 조직의 비전에 대해 관심을 갖고 프로젝트 팀원들이 자신의 솔루션에 대해 관심을 갖기를 바랍니다. 그러나 직원들과 소통할 때는 직원들이 변화에 대해 가지고 있는 가장 적절한 질문에 답하는 것을 목표로 해야 합니다.
변화를 시작할 때 몇 가지 주요 질문에 답해야 합니다:
- 왜 변화하는가?
- 변화하지 않을 경우의 위험은 무엇인가?
- 나에게는 어떤 이점이 있는가?
- 나는 어떤 영향을 받게 되나요?
- 우리 팀은 어떤 영향을 받게 되는가?
“변화의 구체적인 내용은 무엇인가요?”라는 질문은 목록에 없습니다. 커뮤니케이션 계획은 변화의 구체적인 세부 사항으로 넘어가기 전에 사람들이 가장 먼저 궁금해하는 질문을 먼저 다루어야 합니다.
모든 대상을 위한 메시지 맞춤화
이해관계자마다 우려 사항과 우선 순위가 다르다는 점을 인식하세요. 각 그룹이 공감할 수 있도록 메시지를 맞춤화하세요. 예를 들어,
- 고위 관리자와 함께: 변화가 전략적 목표 및 전체 비전과 어떻게 일치하는지 강조하세요.
- 프로젝트 팀원들과 함께: 솔루션의 장점과 프로젝트 목표에 어떻게 부합하는지 강조하세요.
- 일선 직원과 함께: 개인에게 미치는 영향에 초점을 맞춰 각자의 역할에 대한 혜택과 지원 사항을 강조하세요.
각 그룹의 필요에 맞게 메시지를 구성함으로써 모든 사람이 변화를 이해하고 지지하도록 하여 프로젝트의 성공 속도를 높일 수 있습니다.
여러 플랫폼을 통해 열린 대화를 장려하세요.
일방적인 공지가 아닌 양방향 소통을 위한 공간을 마련하세요. 타운홀, 피드백 설문조사, 온라인 포럼, 실시간 Q&A 세션 등을 통해 열린 대화의 기회를 마련하세요.
다양한 플랫폼을 통해 모든 직급에 있는 직원들의 질문, 의견, 제안을 장려합니다. 이를 통해 직원들이 자신의 의견을 듣고, 소중히 여기며, 변화를 만들어가는 데 투자하고 있다고 느끼는 투명한 문화를 조성할 수 있습니다. 대규모 대화형 포럼은 조직 전반의 다양한 문제를 해결하는 데 중요한 역할을 합니다.
“조직 개발 전문가로서 저는 종종 변화 후원자가 연설을 준비할 때 갤럽의 연구를 참고합니다. 갤럽은 팔로워들이 리더에게 바라는 네 가지 주요 요구 사항으로 신뢰, 연민, 안정, 희망을 꼽았습니다. 저는 변화를 관리할 때 변화 후원자들이 개방성과 취약성을 통해 신뢰를 심어주고, 영향을 받은 직원들에게 '저도 ERP를 구현할 때 재무 분석가로서 여러분의 입장이 되어 본 적이 있습니다'라고 공감함으로써 동정심을 표현하도록 돕습니다. 이 길이 얼마나 험난한 길인지 잘 알고 있습니다. 스토리를 통해 공감대를 형성하고 이를 보여줄 수 있습니다. 유능한 리더십을 전달하고 긍정적인 미래에 대한 희망을 전달하여 안정성을 확보하세요. 조직원이 현재의 어려움에 매몰되지 않고 앞을 내다볼 수 있도록 격려하세요. 리더는 앞으로 나아갈 길과 이러한 변화 이니셔티브가 궁극적으로 직원들의 삶과 회사의 건전성을 어떻게 개선할 수 있는지 보여줄 수 있어야 합니다. 신뢰, 연민, 안정, 희망. 이러한 의도적인 변화 후원자 계획은 우리 변화 관리 방법론의 중요한 부분입니다.”
-마가렛 스미스, 수석 변화 고문
5. 누가 커뮤니케이션할 것인가
직원들이 변화의 시기에 정보를 받는 방식에 대한 커뮤니케이션 선호도를 고려하세요. 변화 관리의
Prosci 모범 사례 벤치마킹 연구는 선호 발신자와 이들이 전달해야 하는 메시지를 일관되게 보여줍니다.
내용에 따른 선호하는 메시지 전달자
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